如何避免员工“翅膀硬了就飞”?

2019-03-20 02:37:00 幸福HR

反思一个问题,企业为什么留不住人才?很多企业管理者说其他的成型的都离职自己开公司去了,那么笔者建议,企业老板可以反思一下?什么他们“学成之后”都会一一的离开,而没有追随于你?思考这个问题,可能是最重要的、最关键的原因所在。



  满足有两个层面:一个是物质层面,一个在精神层面。物质层面可能好满足,而精神层面是不是考虑的太少了一点?创业并不一定适合每一位业务型的人才,在业务方面成绩突出者,如何更进一定的提升他们的斗志,是老板需要思考的事情。在这个过程中老板需要协助他们找到成就感,同时提升自己的人格魅力加强他们对自己的追随意愿度。

  因此,个人认为在这个方面,可能更多的问题在于老板的自我提升与修炼。还有朋友会问:不想当将军的士兵都不是好士兵,转在职业上则不想做老板的业务员都不是好业务员?并不一定。将军与士兵是有本质上的区别的,同样的的是企业与职业经理人也有本质上的特质区别。更多的在于老板引领他们去认识自己的特质。


  老板把握核心业务


  对于业务型的创业公司,基本上90%以上的老板都是老板自己跑来的,也就是说老板是第一业务员。公司与公司之间的业务往来,最主要的成分还是人情关系,所以对于大客户的客情关系维护,建议由老板来处理。

  虽然这样做业务会累一些,但从人性的角度来分析是必要的。正如前面提到的,很多优秀的业务员都会想:自己以撑握业务,为什么不自己拼一拼呢?再加上没有人帮他们分析的特质,因此不知道是否适合创业。

  当企业的核心业务在老板自己手中时,企业的命运也就自己把握住了。在这个过程中关注业务人员的成长与挑选,找到志同道合的人才一起发展,慢慢的将部分业务转给他们,让其找到成就感与信任感。


  优秀人才合伙制


  通过前面的两步聚,老板一是提升了自己的领导力与感染力,二是通过逐步放权的过程选出了志同道合的人才,那么就可以通过“内部创业”的方式来满足他们成长与内心的澎胀。

  对于人才,建议以疏为主,别强调如何去堵,很多时候是越堵人才流失的越快。当企业更多的将关键人才都通过“疏”的方式成长企业的合伙人时,他们的成就感与忠诚就以完美的解决了。

  笔者认为:企业的发展是对人才最好的激励。当企业主通过以上方法,想必能快速发展自己的核心团队,从而快速提升业务让企业高速发展,而告别小作坊的防守阶段。



  对策如下:

  1.建立自己的核心团队


  根据广告工程公司的行业特点,建立自己的核心团队成员。当然任何一家初创公司都是以生存为目的,盈利和赚钱才是首要目标,不是把大把的精力投在内部管理上,做好产品和扩大市场的份额才是生存的保障。


  2.以情感管理为主,制度管理为辅


  由于初创公司或小微企业由于自身的条件的不具备,就决定你了你无法与大企业或成熟企业相比,做到流程制度严谨规范、职责明确,分工细致。都是一人定几人用,就与案例中所描述的那样,就需要全能型的员工。在日常管理中多一些软的情感的管理技巧,少一些硬的,死板的制度。


  3.要多一些对员工的社会责任感,才能让员工死心塌地跟随你


  很多时候,老板的为人和人格魅力,才是员工跟随你的真正原因。不要害怕员工在你这里学到知识,增长的能力,就会离开你”另起炉灶“。这本身就是你的成功,如果你的下属离开企业都去别的公司做管理,甚至创业成为你的竞争对手,你应该感到骄傲。


  4.老板自己要承担销售等核心业务


  在很多初创型公司里,老板就是”最棒的业务员“,老板把90%的时间用在跑业务和应酬之上。凡是在家坐等指挥,市场能做大吗?对市场没有灵敏度、行情怎么样、客户在哪里老板都一无所知,你怎么指导下属的业务开展?只有自己真正掌握了核心业务的精髓和公司客户资源后,万一有哪个核心的销售人员离职,也能确保你公司的资源万无一失,带走的只是员工技能和个体。


  5.对核心成员管理,做到授权松弛有度


  在公司内外确立核心成员,比如销售和公司行政管理上,确保你不在公司,能确保业务和公司运营正常,让他们根据自身的特点平行发展,这个成员在早期应该在2名以上,才能保证不会出现”一枝独大“窘境。在日常的用人上,多一些策略和方法,在一些自己完全能掌控的核心业务,放手让核心成员去做,如果你无法保证,建议你还有慎重一些,在授权和放权时一定要做到松弛有度,收放自如。



对于HR来说,思路应该理清如下:

  第一 认清行业情况


  比如广告公司来说,像平面设计、3D设计、印刷、喷绘、雕刻及广告灯箱各类广告需要的灯光制作,媒体投放等等,所以基于这样的情况下,会销售,懂工程,还兼会点设计,可以说是行业内的“人才”,而目前公司的实际情况来说,不允许他跳槽,那么必然要采取一定的激励与挽留手段。


  第二 了解以前的不足之处


  作为公司来说,不是福利机构,要想改变很多,我单单为了一个“尖子”,也是不大现实,所以,我们在采取措施之前,我觉得很有必要先了解以前员工离职的真正的原因是什么?虽然说他们都已经创业了,但是我们都知道,创业并不是那么简单,而里面最主要的原因就是:当初公司有一股因素“逼迫”他离职的,可能是老板的“势利”、公司的“前景”、行业的“萎靡”、客户的“变态”等等,所以,先基于这个基础的了解,才能有效下药。


  第三 增加相应的培训预算


  作为公司来说,短期增加几场的培训,并不能解决根本的问题,而目前存在的机制肯定有问题:能培养人才,留不住人才,说明了,短期内,他是不会离职的,而长期是一种预防,所以在这个时候,增加想要的培训预算,主要基于外训上面,而内训的开展,是基于外训的延伸上面,比如管理类的培训,签订服务协议,增加培训后的延伸部门内训;这个是一个方面。


  第四 解决自身对人才的不足心理问题


  作为老板,特别是小公司的老板,肯定都是业务尖子,那么和案例中的担心有点冲突了,业务尖子走了,公司业绩没有了,所以,解决自身的心里问题,才能解决根本问题,因为基于以前的想法:他很重要,那么诚然,我们做的服务工作能够解决一定的问题,但是做事情总有缩手缩脚的局限,不够大气,所以在处理这个事情上的时候,解决自身的对于人才不足的心里问题,也是我们需要关注的点。


  第五 与老板商谈相应的措施


  我觉得,作为老板,很清楚员工离职的原因,以及公司目前的现状,所以与老板商谈自己内心的想法,他可能给予一个方向给HR进行参考与启示,有时候,作为下属的我们工作没有思路的时候,也可以去找老板泡茶泡茶(福建老板喜欢泡茶),增加思想的沟通与碰撞,能够加强我们对于下一阶段工作,包括制定相关管理制度的一个参考思路。


  (文章源自网络)

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