有人说，“高大上”的理由阻止不了一件俗不可耐事情的流行，同时，“高大上”的事物迟早会流行到俗不可耐的程度。然后列举了两种现象：原本上层社会使用的器物和风俗，向下层社会渗透的阶段性现象，就是“时尚”，比如买LV包包；原本下层社会风靡的器物和风俗被赋予了上层社会的意涵就是“经典”，比如京剧。

那么，如果让这种现象延伸到人力资源行业或是人力资源部门会如何？比如，当下不绝于耳的人力资源业务伙伴（HRBP）：HRBP曾经是或现在依旧是人力资源领域内认为较为新潮的、高大上的创新或发展，而这种高大上在业内的大肆宣扬及媒体的鼓吹下逐渐变成了炙手可热且备受追捧的流行，你认为呢？对于业内人士来讲，HRBP随处可听，对其的宣扬也随处可见。可如若言及前因后果、定位及理解，或许你会茫然。且听ABB（中国）人力资源总监张锁先生的理解——HRBP缘自规模效应。

人力资源部门的定位自其存在之初就与企业的需求相关，这一点无可非议。而且，企业处于不同发展阶段对于人力资源的定位与要求程度迥异。但是，无论何种阶段其存在的意义都是最大化的体现自身价值：有效地支撑企业的业务与战略。反过来，人力资源部门也需要对企业有一个准确的定位，即了解企业发展战略与方向，清晰企业及业务部门对于人力资源部门的期望等。那么，要有效支撑企业的业务与战略，就需要人力资源部门的战略，而人力资源部门的战略回归根本还是围绕人去展开，一切就有章可循——人力资源部门以企业战略为前提，设定人力资源部门策略，再以人为出发点，进而支撑整个业务部门的发展，并提升企业人力资源的整体战略价值。”

这是张锁先生对于人力资源部门与企业及员工关系的一个理解，同时也是对人力资源部门价值的一个直观描述。的确，目前来看，企业管理中人力资源的战略角色逐渐受到重视，逐渐由职能性、事务性角色向战略角色蜕变；工作由被动转向主动，由收敛性向建设性转变；由降低成本向创造价值转变。人力资源从业者本身的职能也开始各种显现，比如新生的人力资源业务伙伴（HRBP）。

对于业内人士来讲，HRBP随处可听，对其的宣扬也随处可见。可如若言及前因后果、定位及理解，或许你会茫然，岂知HRBP缘自规模效应？

张先生认为：“人力资源行业的HRBP热俨然已经成为一种趋势，而这种趋势体现的是一种规模效应。换言之，这种规模效应就是企业发展到一定的规模整合的结果。试想如果公司规模较小，相应的其团队规模也较小，运作相对较为简单，那么暂时没有这种需求，但是当公司发展到比较大的规模的时候，如果企业的每一个业务单元都有完整的人力资源团队，就会造成资源的浪费，且效率通常表现为低下，此时，就需要一个规模效应、一个整合，相当于资源共享：把所有业务单元的招聘集中、培训集中等，就会成立人力资源服务中心，这不仅可以支持自身企业还可以支持其他企业，效率提高，人员也相应的减少。”

“但是，一些程序化、行政化的工作可以这样来做，业务方面的需求、业务部门的声音如何能够得到有效地反馈与传递，就要通过HRBP这一角色。其实，HRBP相当于一线的人事经理，他需要了解业务、参与业务、了解业务的需求，因此，他相当于需求提出者，需求提出之后就需要有专家团队去定制，然后人力资源共享中心再去实现，最终将这一需求转换为结果呈现出来，而这样的结果反过来就能够使得整个人力资源部门的效率提升。所以，所以HRBP的角色的重要性毋庸置疑。”

确实如此，HRBP相当于顺势而生，适时所为，那么如何适应这一趋势呢？

张先生表示：“HRBP一方面相当于整合一个规模效应的结果，但另一方面HRBP热对人力资源管理也相应地提出了更高的要求。那么，作为人力资源从业者要顺应这一趋势前提是准确地了解公司战略、发展方向、业务需求，整合所有的人力资源相关资源，同时要能够把企业的发展需求转化为人力资源部门的具体的行动、解决方案、提出具体的项目计划等，使得人力资源部门的计划与企业的发展很好地链接。更高的要求是，要反过来影响业务经理、业务老板。现实的情况是，作为人力资源从业者所看到的问题许是业务经理等还未发现的问题，然后从较专业的角度提出更好的建议，最终使其采纳人力资源部门所提出的观点与看法，这就实现了对业务的直接影响：从过去的执行与服从转变为影响与被影响。不过，与此同时需警醒：这种影响与被影响对人力资源部门的要求较高，所影响的方向不能是错误的、偏离的。”

其实，这种影响与被影响并不仅仅体现在HRBP、人力资源部门以及企业之间，在人才培养与发展方面亦是如此。

在张先生看来，传统意义上的培训，即技术培训、产品培训等成效显著，但言及管理类的培训尤其是培训课程就如同商场选货：所有的课程都陈列在货架上，需要什么就买什么，虽然种类繁多，但货架上的都是你所需要的么，也不尽然。但是，从具体运作模式来看，市面上可选的培训机构虽然五花八门，但其课程通常是定型的，而不同行业、不同企业的需求又各不相同，因此，对这一类来说，培训不能眼盲。

另一类比较抢手的是定制的培训课程，它是完全基于业务的需要，根据需要定制课程，如果能够得以很好的组织和实施其价值较大，因为切实地迎合了业务需求。因此，众多企业拥有自己的企业大学、学员等，企业内部有培训方面的团队，有企业内部的讲师、课程开发人员，所开发的定制课程基本都能够满足企业发展需求。但另一方面，其成本之高大家有目共睹。企业也需考量自身实际情况酌情选择，因此，培训不能眼盲。

张先生表示：“导师（Mentor）与教练（Coaching）目标不同，一个是发展，一个是绩效；二者的着眼点不同，导师主要着眼于员工的发展需求，更看重员工的长远发展，教练更多的着眼于员工的绩效表现，更可能是短期的。简言之，教练：启发被教者，设定目标，激励其达成目标。导师：引导受众发现自己，探索自己，协助其找到自己的路，并实施自己的方案。”

何来此言？张先生解释到：“教练在过去更为熟悉，更多的是经理对员工，例如销售辅导，销售经理对销售工程师的辅导，指导其如何掌握工作的技能，进而完成公司给予个人的目标，是绩效。导师对于导师及被辅导人两者的要求都较教练高，二者都有高标准的筛选流程与标准，企业内部的导师一般是经理以上级别的（不能是一线经理），而且必须是跨部门的，具有相关资格与技能的方可承担导师角色；而导师项目中的被辅导的人才是通过绩效评估、考察候选人的学习能力、发展动机等筛选所得，且是有意向的获得其承诺的方可。旨在通过教练项目帮助员工在公司有更长远的发展，帮助其明确发展方向、发展定位以及发展的具体方案等，是发展。因此，二者的目的不同。”

的确，无论是新生的HRBP还是企业的培训都是影响与被影响关系的直接体现，这不仅是企业需要深思，更是需要准确把握的关键点。

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